Page 99 - SJM 50년사

SJM 50년사 Section.1 통사 PART Ⅲ. 최대 위기를 최고의 기회로 삼다

1998년 2월부터 전년도보다 한층 강화된 경비절감운동에 돌입했다. 경비절감운동은

판매와 일반관리비, 제조경비 등 관리 가능한 모든 항목을 대상으로 삼았다. 절감 목표
는 1997년 경비 사용 금액을 기준으로 12억 8,000여만 원이었다. 모든 구성원은 선택

이 아닌 필수의 문제로 받아들이고 허리띠를 졸라맸다.
초유의 경제위기를 극복하기 위해 원가절감운동을 강력히 펼치면서 수익 중심의 관리
체계를 강화했다. 매출액과 순이익 등이 전반적으로 줄어들었지만, 다른 기업들에 비하

면 상대적으로 실적이 좋은 편이었다. 수많은 기업이 인력감축과 함께 임금을 삭감했지
만, SJM은 인력이나 구조조정 없이 단 하루도 늦지 않게 임금을 지급했다. 지역 기업들

중 SJM이 거의 유일하게 정상적인 경영을 유지할 수 있었다.
그나마 다행히 1997년 포항제철로부터 플랜트 제품 일부를 수주했고, 자동차부품의 수

출이 증가세를 보였다. 특히 일찍부터 해외시장을 공략했던 김 회장의 혜안이 위기를
돌파할 수 있는 저력이었다. 외환위기를 겪을 무렵 포드를 비롯해 세계 유수의 완성차

업체들로부터 대규모 수주에 성공해 수출물량이 하루가 다르게 늘어났다. 이 때문에 환
율 급등이 오히려 호재로 작용해 환차익이 커졌고, 그것이 1998년 불황의 파고를 무사
히 넘길 수 있는 주된 요인이었다.

SJM은 1999년 2월 전 직원에게 기본급 100%에 해당하는 특별성과급을 지급했다. 경
제위기를 헤쳐나가기 위해 생산성 향상과 경비절감운동에 매진한 직원들의 노력을 치

하하고, 2000년을 눈앞에 둔 시점에서 경영목표 달성에 최선을 다하도록 격려하기 위
한 경영진의 결정이었다. 많은 기업이 외환위기의 후유증으로 힘들어할 때 SJM은 불과
2년도 안 돼 정상궤도에 다시 오른 것이다.

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