Page 172 - SJM 50년사
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SJM 50년사 SPECIAL INTERVIEW
현지화를 통한
해외시장
성장전략
2013년 SJM은 새로운 선장을 맞았다. SJM에서 경영수업을 받다가 2013년 대표이사에 선임됐습니다.
창업부터 기업을 키워온 김용호 회장이 당시 기억을 되돌려보면 책임과 기대감 중 어느 것이 더 강했나요?
경영으로부터 한 발짝 물러나고, 김휘중 국내에서는 벨로우즈 전문기업으로 단연 최고의 위치에 있었습니다. 해외에서도 세계적인
부사장이 대표이사에 취임하며 전환의
부품업체들과 치열하게 경쟁하며 정상을 넘보고 있었죠. 임직원 모두 기술력만 놓고 보면
시대를 맞았다. 새 선장은 넓이보다 깊이에
우리가 최고라는 자부심이 있었습니다. 당연히 기대감보다 책임감이 컸습니다. 구성원과
집중했고, 성장과 함께 내실을 다지는 데
조직의 역량을 강화하고 고객사의 요구를 만족시켜야 한다는 생각이 머리를 떠나지
몰두했다. 선택과 집중은 또 하나의 경영
않았습니다. 규모적인 측면에서 성장하고 상장사답게 사회적 기여에도 관심을 기울여야 했죠.
키워드였다. 해외시장 확대의 첨병으로
국내 조직과 해외 네트워크를 이끌고 나가야 하는 경영자 입장에서 늘 막중한 책임감을 지니고
현지법인의 설립과 동시에 성장세에
있죠.
속도를 붙였다.
언론과 주식시장, 관련 업계에서는 SJM를 ‘글로벌 강소기업’이라고 표현합니다. 이런 회사를
이끌어온 지 10년이 넘었습니다. 그간 이루지 못해 아쉬운 점이 있을까요.
경영을 맡고 나서 3~4년 동안 정신없이 바빴습니다. 내부적으로 조직을 안정시켜야 했고,
외부적으로 글로벌시장을 확대해야 했거든요. 당시 SJM은 한창 성장기에 들어서서 한 단계
올라서야 할 시점이었습니다. 성장해야 할 때 성장하지 못해 한동안 후유증을 앓았습니다.
내실을 다지면서 사업다각화를 진행하지 못한 것이 못내 아쉽습니다. 그래도 워낙 탄탄한
기술력을 갖고 있어 기존 사업을 유지하는 데는 어려움이 없었습니다. 해외법인도 제 역할을
묵묵히 수행하며 시장점유율을 높였습니다. 그 덕분에 글로벌시장에서 ‘넘버 3’였는데 이후
‘넘버 2’ 수준까지 올라왔다는 평가를 들었죠.
해외법인 성장은 여느 기업보다 이른 글로벌시장 진출과 연관이 있습니까?
1980년대부터 세계화 전략을 수립하고 1991년 첫 해외법인으로 말레이시아법인을
설립하면서 현지화를 일찍 시작한 덕분에 SJM의 경쟁력이 높아졌습니다. 특히 말레이시아는
합작법인으로 시작했습니다. 합작법인으로라도 해외에 진출하는 게 사실 큰 결정인데 당시
회장님이 과감하게 하셨지요. 그게 기반이 돼서 우리가 경험을 쌓았고, 그 경험을 가지고
그다음부터 100% 단독법인을 시작한 거예요. 이 경험이 없었다면 남아프리카공화국법인이나
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